organisatieverandering

Adopteren kun je leren

Zonder adoptie geen succesvol project. Echt niet? Nee, echt niet. Hoe mooi je interfaces ook zijn met andere systemen, hoeveel behoefte de organisatie ook heeft aan de oplossing, hoeveel tijd je ook in het geheel gestoken hebt.. zonder adoptie heb je het allemaal voor niets gedaan. Dus hoogste tijd voor een blog over adoptie, want adopteren kun je leren.

Iedereen die betrokken is in een projectorganisatie moet dit herkennen: Er ontstaat binnen de organisatie een behoefte, de perfecte oplossing wordt ontwikkeld en deze prachtige oplossing sterft na een paar jaar sputteren toch een stille, eenzame dood. Niemand die het mist, handleidingen in de papierversnipperaar of de archiefmap en na een tijdje ontstaat er een nieuw initiatief voor een vergelijkbaar project en deze keer gaat het écht wél slagen. Echt! Maar toch lijkt het al snel weer dezelfde kant op te gaan als bij de vorige initiatieven. ‘Maar we hebben er toch echt behoefte aan, het zou onze organisatie zo goed kunnen helpen.. Waarom gebruikt men het dan niet?’ Het antwoord is: Adoptie.

Toegegeven: Adoptie is lastig. Adoptieplannen opstellen vergt veel tijd. En na livegang vraagt het nog veel meer tijd. Maar het is het waard, eerlijk waar. Want als die behoefte echt aanwezig is en de oplossing echt goed, dan willen mensen het gebruiken. Maar dat kunnen ze niet zonder de juiste steuntjes in de rug. En met een goed plan en gedegen uitvoering lukt dit in iedere organisatie.

Stap 1: Visie bepalen & scenario’s beschrijven / Begin op tijd

Een van de meest gemaakte fouten in het adoptieproces is dat er pas mee gestart wordt nadat het projectplan is opgesteld en vastgesteld. Al voordat het project start moet er minimaal één projectlid opstaan die direct aan de slag gaat met de adoptie. Want als je wilt bepalen waar je organisatie behoefte aan heeft zal je eerst moeten weten wat de huidige knelpunten zijn, welke uitdagingen en afhankelijkheden er zijn om deze op te lossen en welke collega’s je daarbij nodig hebt.

Verzamel een sterk team van organisatie-brede stakeholders om je heen die net als jij begrijpen wat, waarom en wanneer. En hierin geloven!

Stap 2: Prioriteren & plannen

Zodra men het project de visie en scenario’s helder heeft, is het tijd om te bepalen waar de prioriteiten liggen. Welke oplossing hier bij past en voor de organisatie de juiste strategie te bepalen. Ook is dit het moment om je adoptieteam samen te stellen, wie gaan het adoptietraject gezamenlijk tot een succes maken?

Vergeet bovenstaande ook niet regelmatig te toetsen, bijvoorbeeld met behulp van een pilot of een proof of concept. Wanneer je deze op de juiste manier opbouwt kan deze gebruikt worden als basis voor je eindproduct en gaat er dus geen werk en initiatief verloren.

Eerlijkheid en een realistische kijk op de wereld zijn hierbij essentieel. Ken uw klant. Hoe mooi een bepaalde oplossing ook lijkt, hij is pas succesvol als men begrijpt waarom en de moeite wil nemen om het te gebruiken. Maak het haalbaar. Een realistische en goede (communicatie) planning mag in deze fase niet vergeten worden.

Stap 3: De wijde wereld in

Nu het project vorm begint te krijgen wordt het tijd bewustwording te creëren bij je collega’s over wat er aan zit te komen en wanneer. Het managen van verwachtingen is hierbij van groot belang. Beloof niet meer dan wat je waar kunt maken en luister goed naar de vragen die men in deze fase al heeft. Dit gaat je helpen bij het opstellen van adoptiematerialen en de roadmap voor doorontwikkeling na de lancering.
Tijdens deze fase ontdek je ook wie je in fase 4 kunnen helpen bij het uitdragen van de successen. Deze toekomstige ‘fans’ zullen de meeste vragen stellen en als je het slim aanpakt het meest gemotiveerd zijn om actief te starten met de ingebruikname.

Zorg dat het hele adoptieteam tijdens de livegang en de eerste periode daarna beschikbaar is en dat iedereen dezelfde kennis over de oplossing heeft! Dit lijkt een open deur, maar in de praktijk blijkt dit toch vaak op een klein deel van de groep neer te komen.

Stap 4: Meten, laten weten & stap voor stap vooruit

Vanaf het moment dat de projectfase ten einde is begint het werk voor het adoptieteam pas echt. Na de livegang komen de meeste vragen, de eerste successen en de eerste nieuwe wensen en vragen uit de organisatie.

Verwacht niet dat de livegang 100% probleemloos verloopt. Hoeveel voorbereiding alle projectteams ook verrichten er zijn altijd onverwachte omstandigheden waar je op in zal moeten spelen. De nodige flexibiliteit is dus gewenst. Laat je hierdoor ook niet uit het veld slaan, stap voor stap komt het echt goed. En geniet van de successen en deel deze met de organisatie, dit is de beste ‘reclame’ voor het project.

En vergeet niet: Niemand snapt de gekozen oplossing zo goed als jij en jouw team. Jij bent hier dagelijks (al weken) mee bezig, voor het grootste gedeelte van je collega’s is de nieuwe oplossing nog bijzaak en moeten ze er enorm aan wennen. Dus al moet je iets 100x herhalen: Doe het. Geef niet op. Het kwartje valt pas als ie valt, geen minuut eerder. En dat is niet te forceren. Tot die tijd: Rustig adem blijven halen. En op tijd hulp in schakelen als het toch niet helemaal lijkt te lukken natuurlijk.

De hartslag van Rapid Circle gemeten

Hoe interessant zou het zijn om bepaald ‘online gedrag’ te meten dat iets zegt over werkstijl, cultuur, effectiviteit en samenwerking binnen een organisatie. Om dit zichtbaar te maken hebben we een tool ontwikkeld waarmee we 1) onze klanten een tool te bieden om (de voortgang van) verandertrajecten tastbaar te maken en 2) om de toegevoegde waarde (ROI) van ICT-innovaties – zoals een Office 365 platform – aan te tonen.

We hebben deze tool, Organisational Pulse, speciaal ontwikkeld voor grotere organisaties, maar we waren toch ook heel erg benieuwd naar de temperatuur van onze eigen organisatie! Ondanks dat we als relatief kleine organisatie (met 90 werknemers) al een vrij goed beeld dachten te hebben van hoe we (samen)werken, leverde dit interessante en nuttige inzichten op. Deze inzichten delen we graag in deze blogpost.

Deze inzichten hebben we ook samengevat in een infographic. Klik HIER voor de infographic met onze metingen en interpretatie.

Met Organisational Pulse kunnen we het gedrag van medewerkers meten op een manier die eerder niet mogelijk was. Bijvoorbeeld: hoeveel men gemiddeld de manager inkopieert in een email, hoeveel terugkerende meetings men heeft en tijdens hoeveel van die meetings wordt gemaild, hoeveel mensen er gemiddeld in de ‘To’, ‘Cc’ en ‘Bcc’ staan, en nog veel meer. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van data die iets kunnen zeggen over de werkstijl en cultuur van een onderneming. Als je er verandering in wilt aanbrengen, dan is deze tool je gids die meetbaar maakt of er progressie wordt gemaakt.

Cultuur

In slechts 3% van de e-mails voegen wij onze directe manager(s) toe als ontvanger van mails die we versturen. Je zou hieruit voorzichtig kunnen concluderen dat wij in mindere mate verantwoording proberen af te leggen, of, zoals je het ook zou kunnen noemen, dat wij onszelf niet proberen in te dekken. Wel zien we dat een van de ‘afdelingen’ véél meer de manager inkopieert dan anderen. Verder zien we dat met gemiddeld 2,4 collega’s toegevoegd per mail aan ‘To’ er bij ons geen behoefte heerst om veel mensen tegelijk te mailen.

44.1.png
44.2.png

We maken verder nauwelijks tot geen gebruik van de Cc en Bcc functie. Hieruit zouden we kunnen concluderen dat de politieke druk binnen onze organisatie laag is. Wij zien niet de toegevoegde waarde van veel collega’s ‘in kopiëren’? Het kost in principe weinig tijd om veel mensen toe te voegen, maar hoe relevant en efficiënt is het als het elke ontvanger vervolgens drie minuten kost dit te lezen. Dit is wat ons betreft 1 van de meest vervuilende gedragingen binnen grotere ondernemingen.

Gemiddeld gezien besteden wij bij Rapid Circle 2,76 (van de 40) uur per week aan structurele overleggen. Dit is erg weinig. Ook besteden we maar gemiddeld 1,47 uur per week aan niet-structureel, maar wel gepland, overleg. Uit deze cijfers blijkt dat bij Rapid Circle geen ‘overlegcultuur’ heerst.

44.3.png

We verwachten dat voor veel klanten deze metingen veel interessante, maar ook confronterende informatie bevatten. Wat gaan zij eraan en ermee doen? Dat is afwachten, deze data is nog niet lang beschikbaar. Hoe dan ook levert het vooral voer voor organisatiedeskundigen.

Samenwerking

De afdeling overschrijdende samenwerking binnen Rapid Circle is zeer hoog. Bij ons is dat ook wel te verwachten, aangezien we geen daadwerkelijke ‘afdelingen’ maar competentiegroepen hebben, en een platte organisatie zijn. Voor deze analyse hebben we wel alle medewerkers op competentie ingedeeld, waarbij (project)teams natuurlijk voornamelijk multidisciplinair zijn. Dit in acht nemend is het logisch dat we 65% ‘scoren’ op cross silo collaboration. Dit houdt dus in dat 65% van alle documenten die we delen, mails die we sturen en vergaderingen die we houden, deze allemaal met en naar collega’s buiten ‘de afdeling’ gaan/zijn. Ook is ons Skype (for Business) gebruik zeer hoog te noemen. Interessant, maar ook logisch, aangezien we wereldwijd dir vestigingen hebben (Pune (India), Melbourne en Amsterdam), en we locatie onafhankelijk werken; dus veel thuis, bij klanten of onderweg.

44.4.png
44.5.png

Effectiviteit eigen werk

Rapid Circle is een klantgeoriënteerde organisatie. Bijna alles wat we doen, doen we direct voor onze klanten, zoals, onder andere, onze support, projecten, adoptie, en trainingen.  Je zou dan ook verwachten dat meer dan 50% van de mails die wij versturen zeker 1 externe ontvanger zou moeten bevatten. Het blijft echter steken op 48%. Zijn we misschien te veel met interne zaken bezig? Dat moeten we verder onderzoeken. Aan de andere kant, als ik het vergelijk met metingen bij klanten van ons, dan is 48% juist weer hoog te noemen. Kunnen we dan de conclusie trekken dat we in Nederland in grote organisaties vooral elkaar bezighouden?

44.6.png

Zoals eerder benoemd spenderen we niet veel tijd aan terugkerend overleg (‘recurring meetings’). Dit lijkt te wijzen op een bepaalde mate van effectiviteit. Zo blijkt ook dat tijdens slechts 14% van al onze meetings door 1 of meer personen die in die meeting zitten (of zouden zitten) tegelijkertijd ook 1 of meer mails worden gestuurd. Ook dit wijst op een bepaalde mate van effectiviteit. Zo lijken we gefocust te zijn op de meeting, en niet op andere zaken.

44.7.png

Ook interessant zijn de kosten van het lezen van mails. Wat kost dit nu eigenlijk? Dat meten we aan de hand van het aantal karakters in de tekst (exclusief de tekst waarop geantwoord wordt), maal een constante die aangeeft hoe lang iemand ongeveer nodig heeft om een X-aantal karakters te lezen, maal het aantal ontvangers. Hierna tellen we alle mails (van een maand) op en vermenigvuldigen we het resultaat met €35,- per uur. Bij Rapid Circle komen we met 90 werknemers uit op €50.860,- per maand. Via een andere formule komen we op een tijdsbesteding van ongeveer 3 kwartier per dag per persoon. Dit geldt overigens alleen als iedereen al zijn email leest. In onze informatie-intensieve organisatie is dat niet te veel. Bij elkaar opgeteld versturen we trouwens 23.000 mails per maand.

44.8.png

Ook hier geldt dat deze cijfers bij grotere organisaties vaak hoger liggen. Zo hebben we daadwerkelijk gezien dat er groepen zijn die meer dan 4 uur aan email binnenkrijgen.

Werkstijl

Bij Rapid Circle werken we op basis van vertrouwen en verantwoordelijkheid. We hebben geen werktijden en mensen kunnen werken waar ze willen. Je zou dan kunnen verwachten dat er ook in het weekend wordt gewerkt. Toch wordt minder dan 2% van alle mails tijdens het weekend verstuurd. Dat is laag. Als eigenaar van het bedrijf kun je daar op twee manieren naar kijken. Ik kies ervoor om het als volgt te interpreteren: we presteren erg goed, want we zien dat mensen hun werk goed kunnen doen op werkdagen.

44.9.png

Ook interessant zijn de cijfers die aangeven waardoor men, in mijn ogen, hun werkdag laten leiden. Is dit door wat er in de inbox binnenkomt, of door de eigen prioriteiten waardoor men het werk goed over de dag verdeelt. Gemiddeld zijn we bij Rapid Circle tijdens bijna 10 kwartieren bezig met het sturen van mail, terwijl in een 8-urige werkdag 32 kwartier zit. We laten ons dus niet de gehele dag leiden door dat wat binnenkomt in de mailbox. Ook hier zitten we veel lager dan andere organisaties, maar het is tóch 10 kwartier gemiddeld. Als je dat vergelijkt met hoeveel email we ontvangen en hoe weinig meetings we hebben, is dat toch hoger dan ik hoopte.

De vraag is ook hier weer bij, wat wil en kun je eraan doen? Delve Analytics, een tool waarmee je inzicht krijgt in je eigen werkstijl, is hier wellicht een oplossing voor ons. Als we de big data cijfers aanvullen met dit soort statistieken uit Delve, met dus informatie over jezelf, kunnen onze werknemers bewuster worden van een effectieve werkstijl. Al werkt dit alleen als we het ook uitleggen en als het managementteam meer het goede voorbeeld gaat geven, want wij zitten op 26 kwartieren. Dat betekent dat we zo’n beetje vanaf dat we opstaan tot we naar bed gaan bijna elk kwartier wel iets hebben gemaild. Ontluisterend vind ik dat. Óf is dat voor ons toch ok? Ik hoor graag de meningen van anderen.

Overigens, uit dezelfde statistieken blijkt dat het supportteam maar op 8 kwartieren zit. Blijkbaar gebruiken zij voor messaging andere (de juiste?) middelen binnen ons supportsysteem.

Verder kunnen we veel meer kleine dingen meten. Dingen die niet iets zeggen over werkstijl in het algemeen, maar die gedragingen kunnen aanduiden die wél duidelijk wijzen naar iets dat je kunt beïnvloeden. Bijvoorbeeld, wij delen nog steeds maar 17% van de bestanden via de cloud (vanuit OneDrive of SharePoint of met een link naar het bestand). We sturen dus nog steeds erg veel attachments via de mail. Wij zouden ons moeten schamen als Microsoft cloud partner. Ok, we zitten véél hoger dan andere organisaties, maar dit moet hoger. Hoe? In ieder geval door voorbeeldgedrag vanuit het ‘leiderschap’, want, schaam ons, die groep ‘scoort’ maar 8%. De ‘technici’ doen het met 45% veel beter.

44.10.png

Wat we nog meer kunnen meten

De statistieken die hier zijn weergegeven zijn slechts een zeer klein deel van de statistieken die we kunnen genereren. Deze statistieken bieden nog meer inzicht in cultuur, gebruik, kosten en waarde. Bijvoorbeeld de waarde van kennis, van documenten, van welke afdelingen het meeste bijdragen aan het (her)gebruik van kennis, tot aan het op tijd (te laat) starten en eindigen van meetings.

Iedere organisatie zal de statistieken anders interpreteren en dus anders gebruiken. Ook zien we dat wat de ene organisatie interessant vindt, de ander niet relevant acht of juist als het speerpunt van de progressie van een organisatieverandering ziet. Het dashboard zal dus voor iedereen anders zijn. Gelukkig is onze applicatie een soort Big Data Analytics tool, waardoor we via Power BI heel snel nieuwe charts kunnen maken.

Conclusie

De conclusie die ik trek naar aanleiding van onze eigen statistieken is enerzijds dat de Organisational Pulse meer gemaakt is voor grotere organisaties. Anderzijds hebben deze cijfers ons toch enkele inzichten geboden die ons tot nadenken hebben aangezet. Bijvoorbeeld de gebruiksstatistieken van onze eigen clouddiensten. We gebruiken alles, maar snijden blijkbaar toch nog weleens de bocht af. Wat leert ons dat over de adoptietrajecten bij onze klanten? Dat gedragsverandering inderdaad moeilijk is. Ook op de inzichten over het gebruik van het leiderschapsteam, waaronder ikzelf, gaan we acteren.

Het doel van deze exercitie was met name dat we een beter gevoel zouden krijgen voor de betekenis van de getallen en hoe je de verschillende aspecten moet interpreteren. We zien overigens ook dat het mateloos interessant zal gaan worden wanneer klanten van ons mee gaan doen aan een benchmark, waardoor we kunnen meten hoe organisaties staan ten opzichte van het gemiddelde van een (groot) aantal andere organisaties.

Wil je meer weten? Lees hier meerdownload de infographic, of neem contact op met Wilco Turnhout.