Technologie

Zo verleid in je 5 stappen je medewerkers om mee te doen met je IT verandering

De implementatie van een nieuwe technologie in je organisatie zien als alleen een technische verandering is niet meer van deze tijd. Een technologische verandering gaat namelijk ook gepaard met een organisatorische verandering en vraagt óók om een verandering van gedrag van de medewerkers. Een verandering op minimaal drie fronten dus! In deze blog gaan we in op die laatste. Hoe zorg je er voor dat medewerkers hun jarenlange ingesleten gedrag nou gaan aanpassen?

Bij de implementatie van iets nieuws, of dat nou technologie is of een nieuwe procedure of nieuwe kantoorindeling, het zorgt er altijd voor dat bestaande routines vervangen moeten worden door nieuwe. Routines aanpassen betekent dus je gedrag aanpassen. En als er een type verandering moeilijk is, is het wel het veranderen van je gedrag!

Een verandering van gedrag is niet een verandering die over een nacht ijs gaat, en zeker niet een verandering die vanzelf gaat. Tijd, aandacht en herhaling zijn de belangrijkste elementen hierbij. Als organisatie kun je je medewerkers helpen bij het wennen aan het nieuwe gewenste gedrag. Een methode om dit mee te bewerkstelligen is de ADKAR-methode (van Prosci). Deze methode gaat om ‘the human side of change’.

The human side of change

The human side of change, of ADKAR, staat voor 5 fasen die mensen zouden moeten doorlopen om een gedragsverandering mogelijk te maken.

Deze fasen zijn: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

13.1.png

Wanneer alle vijf deze stappen in ogenschouw worden genomen is de kans groot dat je verandering succesvol is. Wanneer een van de stappen wordt overgeslagen neemt meteen de kans op succes af. Let op, doorloop je al deze stappen met je medewerkers wil dat nog niet zeggen dat je hele organisatie mee gaat. De kans is aanwezig dat een handjevol mensen niet mee wil en niet verandert, ondanks je pogingen. Focus in dit geval dan vooral op de mensen die wel willen.

1. Awareness

Voordat je überhaupt kunt beginnen met training of instructie moeten je medewerkers eerst weten dat er een verandering aan komt. Maak je medewerkers bewust van het feit dat ze moeten veranderen en WAAROM dit belangrijk is. Waarom heb je als organisatie deze verandering ingezet en waarom is het belangrijk dat je medewerkers mee gaan in deze verandering.

Een goede ‘waarom’ sluit aan op de emoties van je medewerkers en is geen rationeel argument. Mensen nemen namelijk beslissingen op basis van emotie en niet op basis van argumenten, cijfers, grafieken en ratio. Je gebruikt deze argumenten om je beslissing te valideren of ondersteunen. Om mensen te overtuigen vóór je verandering te kiezen probeer je op het juiste gevoel in te spelen. Denk bij een ‘waarom’ aan het Think Differently van Apple, of Just do it van Nike. Een doelstelling binnen je organisatie die mensen aan boord krijgt zijn dingen als ‘energie in je werk’ of ‘plezier terugkrijgen’. Daarna kun je uitleggen hoe je dit wil bereiken, bijvoorbeeld door slimmer samen te werken en daarmee tijd te besparen of frustratie te verminderen.

Als je mensen uitlegt waarom veranderen belangrijk vinden en ze hebben hier een gevoel en een beeld bij, haken mensen makkelijker aan. Creer dus bewustzijn bij je medewerkers.

2. Desire

Wanneer mensen snappen waarom ze moeten veranderen is een verandering het makkelijkst te bewerkstelligen als mensen nieuwsgierig worden naar de verandering, als ze noodzaak en nut zien in de verandering en als ze het graag zo snel mogelijk zelf willen proberen. Je creëert dus een behoefte. Laat in deze fase zien ‘what’s in it for them’. Wat levert het je medewerkers op als ze aan boord stappen en als ze meegaan in de verandering. Welke winst levert het hen op en hoe komen ze daar?

3. Knowledge

Pas op dit moment introduceer je het kenniscomponent. Hoe werkt de nieuwe tool dan, waar klik je, hoe werk je samen, hoe werken de verschillende onderdelen. Dit alles leg je uit in instructiemateriaal of trainingen. In veel verandertrajecten begint men vaak meteen met het kenniscomponent en worden de eerste twee stappen vergeten of heel kort aan het begin van de training geïntroduceerd. Het is absoluut een goed idee om aan het begin van de training de waarom en whats in it for me te herhalen, maar wij denken dat de boodschap beter over komt als deze al even tijd heeft gehad te bezinken.

4. Ability

Met alleen een training en instructie ben je er nog niet. Juist na de training begint het intensieve traject. Dan moeten mensen gaan wennen aan hun nieuwe tool. Ze gaan het geleerde in de praktijk brengen en groeien van bewust onbekwaam minimaal naar bewust bekwaam en uiteindelijk naar onbewust bekwaam. In deze fase is het handig om medewerkers te blijven stimuleren de nieuwe tool te gebruiken, bijvoorbeeld middels ambassadeurs, mails met tips te sturen, terugkom trainingen te plannen of wat je verder nog kunt verzinnen.

5. Reinforcement

Na de eerste fase is het belangrijk om aandacht te blijven besteden aan je verandering en je medewerkers te helpen om niet terug te vallen in hun oude gewoonten. Het zit in de aard van de mens om vol goede moed aan een verandering te beginnen, en als na een tijdje iets niet lukt zoals je wilt dat je toch terug valt in oud gedrag. Als je op dat moment niet gestimuleerd wordt toch op de nieuwe manier te werken, dan sluipt de oude manier van werken weer terug in de organisatie. Als organisatie kun je dan middels interventies weer sturen naar het oude gedrag. Je kunt erachter komen of je organisatie ‘on track’ is door voorafgaand aan je verandering doelstellingen te formuleren die aangeven wanneer je deze behaald hebt (KPI’s). Middels metrics zoals Pulse kun je geaggregeerd en geanonimiseerd gebruik én gedrag in je organisatie meten en weten of je je doelstellingen hebt behaald of dat je die kant op beweegt.

Tot slot

Concluderend is het belangrijk om je medewerkers stap voor stap door een verandering te loodsen, beginnend bij uit te leggen waarom een verandering belangrijk is, wat de voordelen voor hen zijn, hoe dingen precies werken en hoe ze er mee moeten werken. Als organisatie is het belangrijk te beseffen dat adoptie geen quick win is, en dat je er tijd, aandacht en moeite in moet stoppen om het maximale eruit te halen.

Mocht je meer willen weten over hoe je dit dan in de praktijk brengt, dan denken wij uiteraard graag met je mee. Neem contact op met het Rapid Circle Adoptie team voor begeleiding en informatie rondom adoptie van je nieuwe technologie.

Hoe verschillende generaties anders omgaan met technologie

Omgaan met nieuwe technologie is voor sommigen makkelijker dan voor anderen. Dit ervaren wij geregeld in onze Office 365 implementatietrajecten. Sommige eindgebruikers hebben aan een instructievideo en ‘een beetje zelf rondklikken’ genoeg om het nieuwe portaal te snappen. Andere eindgebruikers hebben meerdaagse training en individuele begeleiding van zogeheten ‘floorwalkers’ nodig om het echt lekker te snappen. Er liggen verschillende oorzaken ten grondslag aan deze verschillen. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met opleiding, interesse of werkveld, maar ook aan leeftijd of aan generatie. In deze blog zoom ik in op het verschil tussen generaties op de werkvloer, wat de verschillen zijn, en wat hiervan het gevolg is met betrekking tot een Office 365 portaal.

De generaties

Op het moment zijn er zeker 3 en af en toe zelfs al 4 verschillende generaties te vinden op een werkvloer. Door het opschroeven van de pensioenleeftijd is de ‘oudste’ generatie langer aan het werk, terwijl de jongste generatie al langzaam haar entree maakt.

Kort door de bocht kan een generatie worden beschreven als een subcultuur. Elk met fundamentele verschillen, die kunnen zorgen voor spanning, beweging en onbalans. Een nieuwe generatie op de werkvloer resulteert dan ook vaak in verandering.

We onderscheiden de volgende generaties:

  • De babyboomers, geboren voor 1963
  • Generatie X, geboren tussen 1963 en 1980
  • Millennials, geboren tussen 1980 en 1995
  • Generatie Einstein, geboren na 1995 (zet nu eerste stappen op de arbeidsmarkt)

Doordat je als generatie grofweg in dezelfde economische, politieke, sociologische en technologische situatie bent opgegroeid, ontstaat er een ‘common ground’, een arbeidsethos, bepaalde skills en mentaliteit. Wanneer een nieuwe generatie deze set aan eigenschappen mee de werkvloer op neemt, kan dit enerzijds zorgen voor spanning, maar ook voor nieuwe kansen.

De verschillen

Op basis van recent onderzoek, is het nu aantoonbaar op welke vlakken generaties van elkaar verschillen op het werk. Het resultaat van dit onderzoek is weergegeven in onderstaande infographic.

Generatie Einstein is hier nog niet in opgenomen.

29.1.jpg

 

 

 

De verschillen rondom technologische verandering

Wat voor ons het meest relevant is, is kijken naar waar de generaties verschillen op het gebied van omgaan met techniek en technologische verandering.

Het is binnen een oogopslag duidelijk dat de jongste generatie, de Millennials, het makkelijkste omgaat met technologie, maar ook en dat de oudsten (de babyboomers) hier meer moeite mee hebben. Als je deze bevinding combineert met dat de babyboomers zich ook minder makkelijk aanpassen naar een nieuwe situatie, is het duidelijk dat de babyboomers meer aandacht en begeleiding nodig hebben als het gaat om bijvoorbeeld een implementatie van Office 365. De adoptie van de nieuwe technologie zal voor hen minder makkelijk en vanzelfsprekend zijn.

Ook opvallend is dat met name Generatie X goed is in samenwerken, beter dan de andere generaties in elk geval. Een van de doelen van een nieuw portaal is vaak beter samenwerken. Ik kan me zomaar voorstellen dat generatie X een belangrijke informatiebron kan zijn als het gaat om hoe samenwerking te bevorderen. De Millenials kunnen dit dan wellicht weer in een digitaal jasje gieten.

Leren omgaan met nieuwe tools doe je samen

De conclusie die ik hieruit haal is dat je de adoptie van een nieuw portaal niet voor iedereen in dezelfde vorm moet gieten. Verschillende groepen binnen je organisatie hebben een andere manier en andere intensiviteit van ondersteuning nodig.

Bij het inzetten van deze mix van middelen kan eenvoudig gebruik gemaakt worden van de skills die andere generaties binnen je organisatie wel al hebben. Zo zijn de Millennials bijvoorbeeld goed in te zetten als ‘floorwalker’ of ‘super users’. De go-to op de eigen werkvloer, die de tool met minimale uitleg zelf al helemaal uitvogelt.

Deze segmentatie is uiteraard wat kort door de bocht en geldt niet voor iedereen en in elke situatie. Daarnaast zijn er nog meer factoren van invloed op de manier waarop iemand het beste getraind kan worden bij de implementatie van een nieuwe tool. Echter, de generatie-segmentatie legt wel een deel van de huidige dynamiek op de werkvloer bloot. En biedt mogelijkheden om nog beter in te spelen op de behoeften van de eindgebruiker als het gaat om adoptie.

Heb je naar aanleiding van deze blog vragen? Of wil je meer weten over adoptiemateriaal, tools en methoden die we gebruiken bij Rapid Circle? Neem dan contact op met Hanneke Pastoor of Nicole Smits.

Technologie op de werkvloer, wel of niet productief?

Van de IT’er tot de wijkverpleegkundige, tegenwoordig maakt iedereen gebruik van technologie op de werkvloer. Naast dat technologie enorme voordelen kan bieden, kan fout gebruik van technologie ook leiden tot onwenselijke gevolgen. Denk hierbij aan vermindering van productiviteit. Michael C. Mankins van Bain & Company waarschuwt in dit artikel van Harvard Business Review voor de gevaren van nieuwe technologie op de werkvloer.

Interactie en samenwerking behoren voor velen van ons tot de kern van onze werkzaamheden. De geschiedenis laat zien dat interactie door de jaren heen goedkoper en gemakkelijker is geworden. Ook blijkt dat als het makkelijker en goedkoper is om elkaar op te zoeken, hoe vaker we dat ook doen. In het huidige digitale tijdperk zijn de kosten voor het verzenden van één mail of het plannen van één meeting nihil. Omdat het zo laagdrempelig is, ontvangen we ontzettend veel mails en spenderen we ontzettend veel tijd in meetings. Zelfs als het helemaal niet nodig is. Met andere woorden, goedkopere en makkelijkere manieren van samenwerken kunnen ook tot lagere productiviteit leiden. Meer samenwerken gaat dan hand in hand met het uitvoeren van meer handelingen, verloren tijd tussen vergaderingen, overvolle mailboxen et cetera.

Dit kan echter ook anders! Volgens Mankins is technologie van maximale toegevoegde waarde indien aan de volgende twee voorwaarden wordt voldaan:

  1. Als de technologie daadwerkelijk tijd bespaart
  2. Als de technologie niet dient als tool om met onwenselijk gedrag of slechte procedures om te gaan

Met andere woorden, de nieuwe technologie moet:

  1. Het aantal handelingen in een organisatie verminderen
  2. Onwenselijk gedrag of slechte procedures middels gedragsverandering elimineren.

De digitale werkplek gebaseerd op Microsoft Cloud Technologie –zoals we het voor ons zien bij Rapid Circle – voldoet aan beide voorwaarden! Door het bieden van samenwerkingstools, het mogelijk maken van samen aan documenten werken en het bieden van alternatieven voor mail en vergaderen bespaart deze digitale werkplek daadwerkelijk tijd.

We geloven er ook in dat technologische verandering altijd gepaard moet gaan met organisatorische, en dus gedrags-, verandering. Dit mag je als organisatie niet negeren.

Besteed dus aandacht aan 1) hoe de technologie aansluit bij je organisatiedoelstellingen en 2) hoe de technologie aansluit bij je medewerkers en hoe zij de technologie zullen gebruiken. Als je dat niet doet is de kans aanzienlijk dat je nieuw aangeschafte tool helemaal niet gebruikt gaat worden. Zonde van je investering! Bij Rapid Circle geloven we daarom dat aandacht voor adoptie altijd op het kritieke pad ligt bij het implementatieproces van een nieuwe technologie.

Wij zijn het in ieder geval eens met Michael C. Mankins. Technologie kan van onvoorstelbaar veel toegevoegde waarde zijn. Maar alleen als het op de juiste manier wordt ingezet en het de productiviteit bevorderd. Met de juiste tools en de juiste focus.

Bent u benieuwd naar onze visie op adoptie van technologie in organisaties. Lees dan ook onze blog ‘Adopteren kun je leren’.

Bron: M.C. Mankins. Is Technology really helping us get more done? Harvard Business Review