Implementatie

5 Vraagstukken die tijdens een MS Teams uitrol naar boven komen 

Zoals je misschien al van ons gewend bent, raken wij maar niet uitgepraat over Microsoft Teams. De chat-gebaseerde samenwerk omgeving die nu een jaar in het standaardpakket van Office 365 zit biedt organisaties de luxe om direct met een initiatief te beginnen en alle opties rondom structuur en tools nog open te houden. Blijkt het initiatief uit te groeien tot een programma dan maak je kanalen aan voor de (sub)projecten en hang je aan elk kanaal de projectmanagement tools die de projectmanager fijn vindt, maar blijkt het initiatief uit te groeien tot een wervingscampagne dan maak je kanalen aan per doelgroep en koppel je de bedrijfssystemen van Sales, HR en Communicatie om alle wervingsactiviteit direct om te zetten tot resultaten voor die afdelingen. Het feit dat het gesprek centraal staat en het team daar alle content bij kan slepen die nodig is om de context duidelijk te maken, wordt door velen als zeer prettig te vinden.  

Microsoft Teams wint bij haar gebruikers dan ook rap aan populariteit. Iets dat wij uiteraard van harte toejuichen, maar daar waar Microsoft zich heel erg druk maakt over die eindgebruiker zien wij ook de druk die MS Teams kan neerleggen bij een organisatie. Het kan namelijk nogal wat veranderingen teweegbrengen. Daarom deze blog speciaal voor de Functioneel Beheerders, IT Directeuren, Communicatiespecialisten en Security Officieren onder jullie, waarin we 5 vraagstukken aanstippen die zeer waarschijnlijk ook bij jouw organisatie op tafel gaan komen wanneer men enthousiast wordt over Microsoft Teams. 
 

Wie krijgt er een Team? 

Met de standaard instellingen voor Office 365 kan, nadat Microsoft Teams aan is gezet, elke gebruiker binnen uw organisatie een nieuw Team aanmaken. Dus het antwoord op de vraag 'Wie krijgt er een team?" wordt door Microsoft beantwoord met: "Iedereen die er een wil!". Niet een antwoord dat veel van jullie zullen delen, want het aanmaken van een Team zorgt ook meteen voor het ontstaan van een moderne SharePoint Team Site, een Office 365 groep en een e-mailadres. Iets wat behoorlijk uit de hand kan lopen als honderden of duizenden collega's dagelijks op een knop kunnen drukken die dit allemaal teweegbrengt. 

Dus zal de vraag beantwoord moeten worden wie er binnen uw organisatie wel en geen Team gaat krijgen. En wanneer niet iedereen er zelf een aan mag maken, wie gaat dat dan doen voor de groep die het zelf niet kan? 

Microsoft Teams is bij uitstek geschikt voor de operationele Teams die dag in dag uit met elkaar de klus klaren omdat zij onafhankelijk van de tijd, plaats of het apparaat op de hoogte kunnen blijven van het gesprek. Dus de teams in de onderste laag van je organogram zijn je eerste kandidaten. 
 

Wat is de levenscyclus van een Team? 

Alles heeft een begin en een einde en zo ook samenwerkingen. Een project is per definitie tijdelijk, maar ook Teams en Afdeling blijven niet eeuwig bestaan. We weten allemaal dat er zo nu en dan een reorganisatie plaatsvindt of dat een organisatie haar aandacht verlegt naar andere producten, markten of segmenten. Allemaal triggers die ertoe kunnen leiden dat er nieuwe Teams aangemaakt moeten worden of dat huidige Teams moeten ophouden te bestaan. 

Het beantwoorden van de vragen wanneer een Team zou moeten worden aangemaakt, aangepast en verwijderd gaat je enorm helpen om eenduidig beheer te voeren op je netwerk van samenwerkverbanden. En gelukkig zijn er binnen Office 365 meerdere toepassingen die jou helpen het beheer uit handen te nemen wanneer de spelregels voor jouw organisatie. Zo kun je bijvoorbeeld retentiebeleid instellen op Office 365 Groups om niet gebruikte Teams automatisch op te ruimen of iedere zoveel maanden de eigenaar van een Team aan te laten geven dat hij of zij het team nog wilt houden. 
 

Waar laat ik mijn documenten? 

In de eerste bestaansuren van elk nieuw Team gaan de leden met bestanden aan de slag. Er wordt een bestand aan een chat gehangen, nieuw aangemaakt of een hele set wordt geüpload. Binnen no time staan de bestanden waar het gesprek op dit moment over gaat binnen Teams. En dat gaat bij heel veel gebruikers de vraag oproepen waar ze nou hun bestanden moeten laten. 

Want voordat de leden een Team kregen hadden ze natuurlijk al legio plekken waar ze bestanden konden op slaan. Een fileshare, hun eigen OneDrive, een SharePoint Site, de harde schijf, Dropbox, Google Drive, een USB-stick en ga zo maar door. En daar is zojuist nog een plek bijgekomen. Dus wat ga je ze vanuit de organisatie meegeven als beleid rondom het opslaan van bestanden? Alles vanaf nu op Teams? En gaan dan de andere plekken op slot, overgezet worden of opgeruimd worden? 

Uit ervaring kunnen wij zeggen dat je de hechte band tussen een collega en zijn of haar bestanden zeker niet moet onderschatten. Dit is een punt waar je als organisatie heel duidelijk in moet zijn en waar nodig in moet ondersteunen om goed gedrag te belonen en gebruikers de juiste kant op te bewegen. 
 

Wat gebruik ik om te chatten en bellen met collega's? 

Met Microsoft Teams kun je 1 op 1 chatten, groep chatten en (video)bellen. Technologie die wij in 2018 zeker niet vreemd zijn, maar daar hadden we al een product voor in Office 365 zitten, namelijk Skype voor Bedrijven. Dus welk ding gaan gebruikers nu moeten gebruiken om met elkaar te chatten? Waar wordt er van je verwacht dat je online bent en op vragen reageert? 

Microsoft ligt bij dit vraagstuk al een tikje van de sluier op door aan te kondigen dat op den duur zij van plan zijn alle functionaliteiten die we gebruiken binnen Skype voor Bedrijven ook aan te gaan bieden binnen Teams. Dus uiteindelijk zal elke organisatie de beweging richting Teams gaan maken. Maar hoe die reis er voor uw organisatie uit gaan zien, in delen of met iedereen in een keer, is aan u. En hoe de reis er ook uit zal gaan zien, ook hier is een kraakhelder verhaal en solide aanpak nodig om jouw collega's blij te maken met Teams. 
 

Hoe houden we het adresboek overzichtelijk? 

Zoals al genoemd ontstaat met elk nieuw Team ook een nieuw e-mailadres (doordat er een Office 365 aan elk Team gekoppeld zit). En dat kan flink wat verwarring teweegbrengen. Bijvoorbeeld als jouw organisatie al een algemeen marketing e-mailadres heeft en iemand maakt het Marketing Team aan in Microsoft Teams. In het adresboek gaan we dan een marketing@jouworganisatie.nl (het bestaande adres) en een marketing1@jouworganisatie.nl (het automatisch gegenereerde adres waar door Microsoft een 1 aan toe is gevoegd omdat er al iets voor marketing bestond) aantreffen. En voor jouw collega's gaat dat het niet makkelijker maken om snel in contact te komen met de afdeling Marketing. Het is zelfs zo dat als men naar marketing1@jouworganisatie.nl gaat mailen, dat deze berichten in de inbox van de Office 365 group verdwijnen en niet naar boven komen in een kanaal binnen Microsoft Teams. Dus des te belangrijker om het verschil duidelijk aan te maken in het adresboek. 

Nu is Microsoft al een aanpassing aan het doorvoeren ten aanzien van dit vraagstuk. Binnenkort zullen Office 365 Groups (en dus het bijbehorende e-mailadres) standaard worden verborgen binnen Outlook. Maar dat neemt niet weg dat er nog steeds genoeg reden is om Teams gekoppelde e-mailadressen te kunnen onderscheiden van personen en algemene adressen. 

Een goede naamconventie gaat jouw organisatie hierbij enorm helpen. En gelukkig hoef je ook hier alleen maar het denkwerk te verrichten, want middels een naamgevingsbeleid kun je automatisch een toevoeging aan elke aangemaakte Office 365 Group plakken zodat je weer overzicht krijgt. In plaats van dat je enige redmiddel is om deze adressen te verbergen. 

Ondanks dat bovenstaande vraagstukken op je bord kunnen belanden als organisatie wanneer je aan de slag gaat met Microsoft Teams, zijn wij ervan overtuigd dat het nog zeer zeker de moeite waard is om met dit jonge chat-gebaseerde samenwerkproduct aan de slag te gaan. En als we zien hoe sterk Microsoft zelf inzet op haar Teams product dan gaat die investering in Teams alleen maar meer renderen in de toekomst. 

Wij helpen dan ook graag om samen met jullie deze vraagstukken op te lossen en ervoor te zorgen dat Microsoft Teams bij niemand kopzorgen bezorgt, maar enkel een brede glimlach.

 

Wil je nog meer te weten komen over Microsoft Teams en wat het jouw organisatie gaat opleveren? Meld je dan aan voor een van onze gratis webinars.
Experts van Rapid Circle delen in deze informatieve en interactieve sessies hun kennis en ervaring met je.

Bekijk hier welke webinars er binnenkort plaatsvinden:

Webinars bekijken

Succesvolle Office 365 implementatie: lange termijn succes – Deel 1

Het realiseren van een digitale werkplek met Office 365 als basis wordt niet in 1 dag voltooid, en ook niet in 1 maand! Afhankelijk van waar de organisatie vandaan komt (IT landschap / volwassenheid) kan het tussen de 3 maanden en wel 2  jaar duren voordat een significant deel van de organisatiedoelen zijn behaald;  de medewerkers de oplossing ook daadwerkelijk omarmen; en de organisatie een manier heeft gevonden op de juiste manier te anticiperen op de dynamiek van het platform.

In deze 3–delige serie over het realiseren van lange termijn succes met Office 365 zoomen we in op al die aspecten die het uiteindelijke succes bepalen. In dit eerste deel lichten we ons Succes Model toe wat we als kader zullen gebruiken voor deze serie.

Wat wil je bereiken?

Office 365 heeft gigantisch veel mogelijkheden. Direct alle beschikbare functionaliteit van het platform uitrollen voor de hele organisatie zou een niet te managen hoeveelheid aan verandering voor de organisatie in het algemeen, en de medewerkers in het bijzonder, met zich meebrengen. Om die reden beginnen de meeste organisaties terecht met het uitrollen van een beperkt deel van de mogelijkheden. Het is daarbij wel essentieel om de keuzes die je daarbij kan maken te laten leiden door de organisatiedoelen (en dus niet alleen IT gedreven te laten zijn).

Zo start de ene organisatie start met het uitrollen van Exchange Online om direct het uitganspunt ‘anywhere/ anytime/anydevice’  goed kracht bij te zetten, een andere organisatie met het uitrollen van samenwerkingssites, in SharePoint danwel in Teams,  om de samenwerking tussen medewerkers te bevorderen, en weer een andere organisatie heeft als belangrijkste doel het verbeteren van de interne communicatie en bevorderen van de transparantie en begint graag met het lanceren van een intranet op basis van SharePoint Online (in combinatie met onze nieuws module, Attini).

Om te bepalen wat de belangrijkste doelen zijn voor een organisatie starten we een project veelal met een envisioning traject; In een envisioning inventariseren we  de belangrijkste doelen van de organisatie om lange termijn succesvol te zijn. Dit, in combinatie met de scenario’s die van belang zijn voor de eindgebruikers en de haalbaarheid (zowel technisch als organisatorisch) van de requirements maakt  een roadmap die in eerste instantie leidraad is voor het project.

Het Succes Model

Nadat we gezamenlijk de roadmap hebben bepaald en we dus onder andere weten wat de scope is van de initiële uitrol, gaan we direct om tafel om de strategie voor lange termijn succes met Office 365 te bespreken. Om onze klanten te helpen met nadenken over deze strategie gebruiken wij het volgende model; 

Succes Model

Succes Model

1. Van visie naar doelen

Elke organisatie heeft strategische redenen om office 365 te implementeren. We hebben deze in het voortraject (de envisioing) geadresseerd en deze worden vervolgens vertaald naar concrete doelen en KPI’s om op te kunnen sturen. We willen tenslotte dat elke investering die wordt gedaan in het platform (technisch / functioneel/inzet van extra mensen/adoptiemiddelen/etc) uiteindelijk bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelen.  

2. Gewenst gedrag / meten

Office 365 is een omgeving waar medewerkers uiteindelijk dagelijks mee zullen werken. Hoe dat ‘dagelijkse werk’ er uit ziet hebben we in het voortraject geinventariseerd in zogenaamde persona workshops; per type gebruiker (persona) weten we nu hoe het dagelijks werk eruit ziet, en op welke manier ze optimaal gebruik kunnen maken van Office 365.

Dit wordt concreet gemaakt in een hele serie collaboration & productiviteits scenario’s die allemaal een ‘gewenste variant’ hebben, denk dan aan;

  • Het sturen van link naar document ipv een attachement,
  • Altijd bij het aanmaken van een vergadering in Exchange een Skype uitnodiging versturen
  • Aantekeningen maken tijdens vergaderingen middels Onenote ipv fysiek kladblok

Het is de vraag of gebruikers zich dit gedrag direct na het beschikbaar stellen van de betreffende functionaliteit al hebben eigengemaakt. Er kunnen meerdere redenen zijn waarom gebruikers nog in hun ‘oude’ gedrag vervallen, of dat daadwerkelijk zo is, dat kunnen wij meten, meer hierover in het blog ‘Het meten van succes‘. Dit meten is heel belangrijk anders weet je niet waar je op moet sturen en welke eventuele interventies je moet plegen om dichter bij het wenselijke gedrag te komen!

3. Interventies

Wanneer we weten wat het gebruik en gedrag is van de medewerkers en we dus weten waar op bijgestuurd moet worden om de gestelde doelen te behalen, kunnen we op een aantal manieren middels interventies alsnog deze doelen bereiken.

  • Communicatie; bijvoorbeeld het uitleggen aan de organisatie van de ‘What’s in it for me’. Veranderen is niet leuk, omdat het je extra tijd kost om te leren iets op een andere (niet routinematige) manier te doen. Tenzij je de voordelen hiervan ziet. Als je je realiseert dat een kleine tijdsinvestering je op lange termijn iets op kan leveren, dan ben je bereid dit stapje te zetten. Zeker in organisaties waar tijd (of eigenlijk; het gebrek aan tijd) een belangrijk thema is, is het belangrijk om de medewerkers ‘mee te nemen’ in de voordelen die het ze uiteindelijk kan opleveren.
  • Training; zorgen voor de juiste skillset om tot het gewenste gedrag te komen. Dit kan op een heleboel verschillende manieren. Natuurlijk het bieden van trainingen en workshops, maar ook het beschikbaar stellen van handleidingen, ‘snel aan de slag’ kaarten, tips& trics, bijsturing door keyusers, etc etc. Het is hierbij essentieel dat de medewerker niet zelf contstant op zoek moet naar de juiste middelen om zijn skills op niveau te krijgen; dit doet hij namelijk niet! Met als gevolg dat het gedrag niet veranderd. De middelen moeten pro-actief en op maat (afgestemd op de ‘ persona’) worden aangeboden.
  • Change management; de juiste voorwaarden scheppen dat je medewerkers ook willen veranderen, denk aan voorbeeld gedrag door management.
  • Uitrollen van nieuwe functionaliteit, zoals de innovaties van Microsoft

Een essentieel aspect van het realiseren van lange termijn succes met office 365, is het op de juiste manier anticiperen op de innovaties van Microsoft. Zelfs als we alle onderdelen van de initiële roadmap hebben uitgerold, gaat de ontwikkeling door en is het zaak om slim om te gaan met de nieuwe mogelijkheden die het office 365 (en nog breder; Dynamics 365/Microsoft 365/Azure) platform in een continue stroom beschikbaar stelt. Dat betekent bijvoorbeeld dat je nieuwe functionaliteiten nog even tegenhoud, omdat ze ofwel nog niet ‘volwassen genoeg’ zijn, ofwel dat het een voor de gebruikers te grote verandering in gedrag met zich mee brengt, die eerst goed moet worden voorbereid in de zin van communicatie en wellicht trainingen/tips.

Deze blog maakt deel uit van een 3–delige serie over het realiseren van lange termijn succes met Office 365. Lees hier deel 2 en deel 3.

Meer weten over hoe wij jouw organisatie verder kunnen helpen? Meld je aan voor een gratis adoptie consult met een van onze adoptie consultants.

Succesvolle Office 365 implementatie: meten van succes – Deel 2

Als het gaat om de implementatie van een platform als Office 365 weten de meesten van ons al wel dat het meten van het gebruik een belangrijke succesfactor is; ‘meten is weten’ is een gevleugelde uitspraak, en Microsoft zelf is al flink aan de weg aan het timmeren met het bieden van allerhande interessante inzichten zoals d.m.v. My Analytics, de  Adoption Pack, en de kort geleden geïntroduceerde Workplace Analytics.

Om een beeld te krijgen van je eigen gedrag op het gebied van samenwerken en productiviteit gebruik je My Analytics, en om het gebruik van de diverse Office 365 onderdelen van de hele organisatie inzichtelijk te krijgen kan je de Adoption Pack gebruiken. De nieuw geïntroduceerde Workplace Analytics gaat al een stap verder en toont naast algemeen gebruik ook specifiek gedrag, Workplace Analytics aggregeert de data uit My Analytics naar organisatie niveau, en vergelijkt deze zelfs met de gemiddelden uit de branche.

Maar wat zeggen al die cijfers over hoe succesvol jouw organisatie het Office 365 al heeft omarmd?

Op zich niet zo heel veel, waarom dat zo is zal ik uitleggen;

In de Adoption Pack kan je onder meer het totaal aantal gebruikers van Skype for Business zien. Dus bijvoorbeeld ‘15% van de medewerker populatie gebruikt Skype for Business’, ‘wat weinig!’ zal de een roepen, ‘wat veel’ roept de ander!

Wat een stuk zinniger is, is om concrete doelen te stellen, bijvoorbeeld; ‘het Skype gebruik dient maandelijks met 3% te stijgen’! Op het moment dat dat doel niet gehaald wordt, kan je er ook concrete acties  aan verbinden (interventies) zoals;

  • Tips, bijvoorbeeld hoe een Skype uitnodiging aan een meeting request te koppelen
  • Het doen van een Pilot om de ‘what’s in it for me’ van Skype meetings te ontdekken om deze vervolgens te gebruiken in de organisatie brede communicatie
  • Technische en/of facilitaire barrières wegnemen, bijvoorbeeld door koptelefoons uit te delen
10.1.jpg

Op deze manier kom je steeds dichter bij het gewenste gedrag, en daarmee bij de door de organisatie gestelde (productiviteits-)doelen. Wat wij zien in de dagelijkse praktijk, is dat na de initiële lancering van een Office 365 platform, nog maar een beperkt deel van de beoogde  organisatiedoelen zijn bereikt. Dat heeft een aantal redenen;

  • Er is nog maar een beperkt deel van de functionele mogelijkheden uitgerold, hierdoor kunnen de gebruikers ook nog maar beperkt alle potentiele  voordelen van het platform uitnutten
  • De gebruikers zijn zich nog niet bewust van alle mogelijkheden, en willen vooralsnog het liefst op de manier blijven werken zoals ze gewend waren
  • De gebruikers hebben domweg de skills nog niet om de nieuwe functionaliteit optimaal te gebruiken

Door voortdurend het gedrag en gebruik te meten, analyseren hoe ver het huidige gedrag nog verwijderd is van het gewenste gedrag, en daar je interventies op te richten, bereik je die organisatie doelen uiteindelijk wel. In de praktijk kan daar gerust een lange tijd overheen gaan.

Pulse

Om dit gebruik en gedrag structureel in de gaten te houden en te monitoren op basis van je organisatiedoelen en KPI’s kan je naast de bovengenoemde (Microsoft) tools ook Pulse gebruiken; een door Rapid Circle ontwikkelde tool op basis van Azure en  PowerBI , die veel meer doet dan algemeen gebruik monitoren;  het kan namelijk het gedrag en gebruik op basis van uw organisatie specifieke organisatiedoelen en KPI’s inzichtelijk maken! Hiermee worden verandertrajecten daadwerkelijk meetbaar. Dus zorg dat u weet wat uw doelen zijn ten aanzien van werkstijlen en effectiviteit van werk, en wat u wilt bereiken met uw digitale werkplek. Alleen op die manier weet u wanneer u werkelijk succesvol bent met Office 365.

Deze blog maakt deel uit van een 3–delige serie over het realiseren van lange termijn succes met Office 365. Lees hier deel 1 en deel 3.

Neem voor meer informatie over het efficiënt gebruiken van de verschillende Microsoft metrics en Pulse contact op met onze business consultant Nicole Smits.

Zo verleid in je 5 stappen je medewerkers om mee te doen met je IT verandering

De implementatie van een nieuwe technologie in je organisatie zien als alleen een technische verandering is niet meer van deze tijd. Een technologische verandering gaat namelijk ook gepaard met een organisatorische verandering en vraagt óók om een verandering van gedrag van de medewerkers. Een verandering op minimaal drie fronten dus! In deze blog gaan we in op die laatste. Hoe zorg je er voor dat medewerkers hun jarenlange ingesleten gedrag nou gaan aanpassen?

Bij de implementatie van iets nieuws, of dat nou technologie is of een nieuwe procedure of nieuwe kantoorindeling, het zorgt er altijd voor dat bestaande routines vervangen moeten worden door nieuwe. Routines aanpassen betekent dus je gedrag aanpassen. En als er een type verandering moeilijk is, is het wel het veranderen van je gedrag!

Een verandering van gedrag is niet een verandering die over een nacht ijs gaat, en zeker niet een verandering die vanzelf gaat. Tijd, aandacht en herhaling zijn de belangrijkste elementen hierbij. Als organisatie kun je je medewerkers helpen bij het wennen aan het nieuwe gewenste gedrag. Een methode om dit mee te bewerkstelligen is de ADKAR-methode (van Prosci). Deze methode gaat om ‘the human side of change’.

The human side of change

The human side of change, of ADKAR, staat voor 5 fasen die mensen zouden moeten doorlopen om een gedragsverandering mogelijk te maken.

Deze fasen zijn: Awareness, Desire, Knowledge, Ability en Reinforcement.

13.1.png

Wanneer alle vijf deze stappen in ogenschouw worden genomen is de kans groot dat je verandering succesvol is. Wanneer een van de stappen wordt overgeslagen neemt meteen de kans op succes af. Let op, doorloop je al deze stappen met je medewerkers wil dat nog niet zeggen dat je hele organisatie mee gaat. De kans is aanwezig dat een handjevol mensen niet mee wil en niet verandert, ondanks je pogingen. Focus in dit geval dan vooral op de mensen die wel willen.

1. Awareness

Voordat je überhaupt kunt beginnen met training of instructie moeten je medewerkers eerst weten dat er een verandering aan komt. Maak je medewerkers bewust van het feit dat ze moeten veranderen en WAAROM dit belangrijk is. Waarom heb je als organisatie deze verandering ingezet en waarom is het belangrijk dat je medewerkers mee gaan in deze verandering.

Een goede ‘waarom’ sluit aan op de emoties van je medewerkers en is geen rationeel argument. Mensen nemen namelijk beslissingen op basis van emotie en niet op basis van argumenten, cijfers, grafieken en ratio. Je gebruikt deze argumenten om je beslissing te valideren of ondersteunen. Om mensen te overtuigen vóór je verandering te kiezen probeer je op het juiste gevoel in te spelen. Denk bij een ‘waarom’ aan het Think Differently van Apple, of Just do it van Nike. Een doelstelling binnen je organisatie die mensen aan boord krijgt zijn dingen als ‘energie in je werk’ of ‘plezier terugkrijgen’. Daarna kun je uitleggen hoe je dit wil bereiken, bijvoorbeeld door slimmer samen te werken en daarmee tijd te besparen of frustratie te verminderen.

Als je mensen uitlegt waarom veranderen belangrijk vinden en ze hebben hier een gevoel en een beeld bij, haken mensen makkelijker aan. Creer dus bewustzijn bij je medewerkers.

2. Desire

Wanneer mensen snappen waarom ze moeten veranderen is een verandering het makkelijkst te bewerkstelligen als mensen nieuwsgierig worden naar de verandering, als ze noodzaak en nut zien in de verandering en als ze het graag zo snel mogelijk zelf willen proberen. Je creëert dus een behoefte. Laat in deze fase zien ‘what’s in it for them’. Wat levert het je medewerkers op als ze aan boord stappen en als ze meegaan in de verandering. Welke winst levert het hen op en hoe komen ze daar?

3. Knowledge

Pas op dit moment introduceer je het kenniscomponent. Hoe werkt de nieuwe tool dan, waar klik je, hoe werk je samen, hoe werken de verschillende onderdelen. Dit alles leg je uit in instructiemateriaal of trainingen. In veel verandertrajecten begint men vaak meteen met het kenniscomponent en worden de eerste twee stappen vergeten of heel kort aan het begin van de training geïntroduceerd. Het is absoluut een goed idee om aan het begin van de training de waarom en whats in it for me te herhalen, maar wij denken dat de boodschap beter over komt als deze al even tijd heeft gehad te bezinken.

4. Ability

Met alleen een training en instructie ben je er nog niet. Juist na de training begint het intensieve traject. Dan moeten mensen gaan wennen aan hun nieuwe tool. Ze gaan het geleerde in de praktijk brengen en groeien van bewust onbekwaam minimaal naar bewust bekwaam en uiteindelijk naar onbewust bekwaam. In deze fase is het handig om medewerkers te blijven stimuleren de nieuwe tool te gebruiken, bijvoorbeeld middels ambassadeurs, mails met tips te sturen, terugkom trainingen te plannen of wat je verder nog kunt verzinnen.

5. Reinforcement

Na de eerste fase is het belangrijk om aandacht te blijven besteden aan je verandering en je medewerkers te helpen om niet terug te vallen in hun oude gewoonten. Het zit in de aard van de mens om vol goede moed aan een verandering te beginnen, en als na een tijdje iets niet lukt zoals je wilt dat je toch terug valt in oud gedrag. Als je op dat moment niet gestimuleerd wordt toch op de nieuwe manier te werken, dan sluipt de oude manier van werken weer terug in de organisatie. Als organisatie kun je dan middels interventies weer sturen naar het oude gedrag. Je kunt erachter komen of je organisatie ‘on track’ is door voorafgaand aan je verandering doelstellingen te formuleren die aangeven wanneer je deze behaald hebt (KPI’s). Middels metrics zoals Pulse kun je geaggregeerd en geanonimiseerd gebruik én gedrag in je organisatie meten en weten of je je doelstellingen hebt behaald of dat je die kant op beweegt.

Tot slot

Concluderend is het belangrijk om je medewerkers stap voor stap door een verandering te loodsen, beginnend bij uit te leggen waarom een verandering belangrijk is, wat de voordelen voor hen zijn, hoe dingen precies werken en hoe ze er mee moeten werken. Als organisatie is het belangrijk te beseffen dat adoptie geen quick win is, en dat je er tijd, aandacht en moeite in moet stoppen om het maximale eruit te halen.

Mocht je meer willen weten over hoe je dit dan in de praktijk brengt, dan denken wij uiteraard graag met je mee. Neem contact op met het Rapid Circle Adoptie team voor begeleiding en informatie rondom adoptie van je nieuwe technologie.

De implementatie van het kwaliteitshandboek: Gemakkelijk informatievoorziening op orde voor medewerkers en beheerders

Dit is het tweede blogartikel in een serie over informatievoorziening. Het vorige artikel handelde over het wat en waarom van het digitale kwaliteitshandboek. Vandaag lezen we over het hoe, dat wil zeggen de implementatie.

Implementatie

Bij Rapid Circle maken we gebruik onze Delivery+ projectaanpak. Hierbij wordt na een korte projectinitiatie gestart met de definitie fase. De definitiefase wordt gevolgd door de delivery fase en afgesloten met een transitie fase. Binnen de transitie fase valt de overdracht naar de klantorganisatie. Deze delivery stroom wordt ondersteund door een content stroom, een governance stroom en een adoptie stroom.

Definitie

Tijdens de definitiefase bepalen we gezamenlijk de inrichting van het kwaliteitshandboek. Hiervoor organiseren we 2 workshops.

Tijdens de eerste workshop verzorgen we een training voor de kwaliteitsmedewerkers en applicatie/content beheerders, zodat zij een duidelijk beeld hebben van de wat de oplossing betekent voor de collega’s die het kwaliteitshandboek raadplegen. En ook wat de aandachtspunten, zijn vanuit het oogpunt van de beheerders. Vervolgens worden de eerste stappen gezet naar gezamenlijk bepalen van de functionele inrichting van het kwaliteitshandboek, waarbij de organisatiedoelstellingen en organisatie specifieke kenmerken centraal staan. Voor het bepalen van de inrichting maken we gebruik van een checklist. Deze wordt uitgebreid besproken en toegelicht. En dient als tool voor de voorbereiding van de tweede workshop.

In de tweede workshop wordt de inrichting nader bepaald en een aanzet gegeven aan de content, governance en adoptie aspecten van de implementatie.

Aandachtpunten bij de inrichting zijn onder andere:

  • Welke documentsoorten en formulieren onderscheiden we?
  • Welke rollen onderscheiden we bij het beheer van de kwaliteitsdocumenten, bijvoorbeeld:
  • Eigenaar
  • Inhoudsdeskundige
  • Auteur
  • Van welke geldigheids-/ evaluatie datums gaan we gebruik maken?
  • Welke statussen kennen we? Bijvoorbeeld:
  • Concept
  • Definitief
  • In evaluatie
  • Archief
  • Onderscheiden we classificaties van documenten?
  • Zijn er organisatie specifieke kenmerken van belang? Zoals:
  • Business Unit
  • Locati

De resultaten van de twee workshops worden verwerkt in een informatiearchitectuur en een implementatie advies.

Content

“Content is key” is een door velen geuite kreet. Dat geldt nadrukkelijk zeker ook voor een kwaliteitshandboek. De doelstellingen die we met het kwaliteitshandboek willen bereiken worden alleen bereikt wanneer we de content onder controle hebben en goed in beheer nemen.

Definitie

Om voor iedere betrokkene duidelijk te maken wat er in het kwaliteitshandboek wordt geplaatst stellen we een definitie op, bijvoorbeeld:

Het kwaliteitshandboek bevat alle vastgestelde documenten van de ondersteunende diensten en die worden gebruikt in het primaire proces”.

Selectie

Het onder controle/governance brengen van de content start met de definitie en het opstellen van de selectiecriteria, voor de content. Voorbeelden van deze selectiecriteria zijn:

  • Is de inhoud van het document betrouwbaar (actueel, juist en volledig)?
  • Is de inhoud relevant en geschikt voor de doelgroep?
  • Zijn alle metadatavelden bekend?
  • Heeft het document een eigenaar?
  • Is het document vastgesteld?

Door de resultaten van deze selectie in een overzicht te plaatsen kan van de huidige documenten worden bepaald welke documenten geschikt zijn om in het kwaliteitshandboek te plaatsen en welke documenten aangepast dienen te worden. Ook kan op basis van dit overzicht worden vastgesteld wat de ontbrekende documenten zijn.

Generatie

Wanneer de documenten en formulieren geselecteerd zijn kunnen de documenten worden samengesteld op basis van een sjabloon, in de huisstijl van de organisatie. Hiermee wordt bereikt dat de documenten op een eenduidige professionele wijze worden getoond, dat ten goede komt aan de kwaliteitsbeleving.

In dit sjabloon kunnen relevante metadatavelden worden opgenomen, zodat voor de collega’s onder andere duidelijk is wie de eigenaar is, wie de inhoudelijk deskundige is en wat de status van het document is. Hiervan is hieronder een voorbeeld te zien.

43.1.png

 

Delivery

Tijdens de delivery fase wordt het kwaliteitshandboek uitgerold binnen de Office 365 omgeving, op basis van de in de definitiefase vastgestelde informatiearchitectuur. Zodra de omgeving gereed is worden ook de geselecteerde en gecreëerde documenten en formulieren geplaatst en voorzien van de juiste metadata. Vanaf dit moment komt het digitale kwaliteitshandboek tot leven en kan de verdere content generatie direct plaatsvinden in het systeem.

Governance

Tijdens de implementatie bereiden we ons voor op het moment dat het digitale kwaliteitshandboek door de organisatie in gebruik genomen wordt. Door veel aandacht te geven aan de wijze waarop het systeem in beheer genomen wordt, borgen we dat de inhoud betrouwbaar en relevant blijft. Ook zorgen we ervoor dat het systeem qua inrichting en functionaliteit aansluiting blijft houden op de zich ontwikkelende organisatie.

De basis voor de governance is een governance document waarin de volgende onderdelen worden beschreven:

  • De informatisering doelstellingen
  • Beschrijving van de faciliteit die met het kwaliteitshandboek geboden wordt.
  • Beleid, regels en richtlijnen
  • Processen
  • Wijzigingsproces
  • Incidentenbeheer/ helpdesk
  • Toekennen van autorisaties
  • Een overzicht van rollen, verantwoordelijkheden en taken, waaronder:
  • Eigenaarschap
  • Functioneel beheer
  • Applicatie beheer
  • Contentbeheer
  • Technisch beheer
  • Systeem governance
  • Autorisatie uitgangspunten/ niveaus
  • Informatie architectuur
  • Instellingen (o.a. retentiebeleid)
  • Het opleidingsplan voor de beheerders

Adoptie

Naast een goede governance organisatie is het samenstellen, organiseren en uitvoeren van een goed doordacht adoptieplan een kritische succesfactor voor een geslaagde implementatie. Met adoptie bedoelen we hier de medewerkers ondersteunen bij het in gebruik nemen van het nieuwe digitale kwaliteitshandboek en laten wennen aan de nieuwe manier van werken.

Hiervoor zetten we met name ambassadeurs en super users in, waarvoor we een gerichte training/instructie verzorgen. Daarbij wordt adoptie ondersteund met verschillende communicatiemiddelen. Denk bijvoorbeeld aan nieuwsberichten, posters en introductie video’s. En worden verschillende andere adoptie middelen ingezet zoals praktische e-learning door middel van instructievideo’s, een snel start kaart, veel gestelde vragen en tips en tricks.

Kritische succes facoren.

Als laatste noemen we graag enkele kritische succes factoren voor de implementatie van een kwaliteitshandboek:

  • Leg aan de medewerkers uit wat voor hen de voordelen zijn, veelvuldig op verschillende momenten en via verschillende communicatiemiddelen.
  • Maak de managers in de organisatie duidelijk dat het kwaliteitshandboek een belangrijk stuurinstrument voor hen is.
  • Voer een “open, tenzij…” beleid. Dat wil zeggen maak alle informatie in het kwaliteitshandboek voor alle medewerkers beschikbaar en maak daarbij geen onderscheid tussen afdelingen/diensten. Dit draagt bij aan de transparantie van de organisatie.
  • Zorg voor voldoende (content)beheer capaciteit. En betrek hierbij medewerkers van de ondersteunende diensten en uit het primair proces.
  • Vorm een team van content/applicatiebeheerders
  • Start al vroeg in het project met het plaatsen van geselecteerde content. Dit geeft snel inzicht in de werking van het systeem.                                
43.2.png

De vorige keer

In het vorige blogartikel uit deze serie gingen we dieper in op het wat en het waarom van het digitale kwaliteitshandboek. Nog niet gelezen? Dat kan HIER.

Download de Infographic

Download hieronder de infographic over het kwaliteitshandboek. Lees meer over het wat, hoe en waarom van het en krijg antwoord op vragen als: “Wat zijn de voordelen?” en “Wat vertellen klanten?”.Vul het formulier in en ontvang meteen het bestand.

Uw Naam *
Uw Naam